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从磁带生产到“电话王”、彩电龙头企业,收购法国汤姆森领、阿尔卡特的手机业务经历阵痛,进入面板制造业打破外国垄断,直到“互联网+”时代的战术转换。

人有勇气先进行跨国并购

1982年,毕业于华南理工大学的李东生,作为技术人员进入tcl的前身TTK家庭电器有限企业。 当时,这家中外合资公司还是一家从事录音磁带生产制造的小工厂。

1985年,ttk企业更名tcl,开始转向电话机生产,同年推出中国首款免提电话机。 四年后,tcl电话机的产销量位居全国同领域第一,成为中国的“电话王”。

“那个时候几乎任何业务都有发达的机会,‘在人之前,大胆试一试’是关键。”20世纪90年代,抓住机会的李东生带领tcl进入了彩电事业,开始向现代公司、集团化过渡。

“中国公司要走出去,就必须实施坚决的全球化战术。 ’TCL是最早看到这一趋势的中国企业之一。 1999年,tcl进入越南市场,创立了第一家海外企业。 之后,全球化的“战场”从越南扩展到印度、俄罗斯等国家和地区。

2001年,中国加入世界贸易组织,向世界敞开大门。 3年后,tcl迎来了重要变革,相继收购法国汤姆森全球彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务,实现了tcl从中国企业向全球企业的飞跃,成为中国企业跨国并购的先锋。

在濒临破产的情况下重生

李东生没有想到,2004年将tcl推向世界舞台的两起跨国并购,让企业陷入了濒临破产的泥潭。 并购后整合问题浮出水面,tcl在资金、技术、人才储备、对欧洲法律、文化、风俗、市场的了解等方面面临重大挑战。

李东生说,当时的汤姆森拥有世界上最多的彩色电视专利,这些专利都是在crt技术方面。 令人意外的是,在收购后的几年里,欧美市场的彩电产业迅速从crt转向了lcd (平板显示)业务,tcl当时收购并获得的技术实力,在之后的竞争中很少发挥出来。

2005年、2006年,tcl连续两年出现较大的经营损失。 “由于技术的误判,我们在18个月内损失了18亿元。 20年的积蓄在那场战斗中差点耗尽。 ”李东生说。

在最艰难的时期,每天都有不同的地区部门向李东生报告资金不足,国内银行也不想增加贷款,而是接受贷款。 2005年,面对几乎山穷水尽的困境,李东生半年瘦了20多斤。

“公司最重要的是活下来。 只要活着就有机会。 ”为了处理现金流问题,李东生忍痛出售了一些高质量的资产,并主动缩小了规模。 这可以让公司先发挥作用,比较有效地控制经营损失。

然后,李东生和员工分享“鹰重生”的故事,鹰必须等待死亡,或者经过痛苦的蜕变后迎接新生。 “鹰的故事告诉我们,只有面对困难,否定自我,挑战极限,建立自身的新能力,适应变化,才能再次腾飞。”

经过新的变革,tcl在2007年突破了很多困难,整体扭亏为盈。 全年液晶电视销量1578万台,进入世界彩电前三名,中国彩电公司首次进入世界液晶彩电第一阵营。

“尽管我们付出了巨大的代价,但全球并购的方向是正确的。 这样就有了tcl的今天。 这表明中国企业可以走出去。 ”李东生表示,目前,tcl手机业务以海外为主,占销售收入的比重超过90%,“这都是当时跨国并购的基础”。

变革创新重新开始[/s2/]

为了改变国内彩电领域“画面不足”的被动局面,加强国内企业在全球图形产业的话语权,摆脱并购困境后的tcl还将创新目标瞄准了面板产业。

2009年,tcl上马华星光电。 经过多年的快速发展,tcl华星光电已经成为具有“面板—模块—整机”产业链垂直一体化特征的公司。

针对网络经济,tcl提出了“两轮驱动快速发展”战术:通过“智能+网络”“产品+服务”的转型建立新的业务能力; 通过国际化全球业务布局,提高海外市场的份额。 目前,tcl已形成人工智能和大数据、新型半导体显示技术和材料、智能制造和工业网络、5g应用四大核心技术方向。

数据显示,年tcl销售额的58%来自海外市场,电视机出货量居世界第二位。 目前,tcl集团在全球拥有8.9万多名员工、28家研发机构、22个制造基地,业务遍及全球160多个国家和地区。

回顾tcl 38年来的快速发展历史,李东生认为变革创新是TCL的基因,定力和韧性也是公司快速发展不可缺少的因素。 “非公经济的特点是高效、适应变化。 我坚信,公司要想成功,就必须专注于自己的特色,只有大胆创新,与时俱进,才能从领域的追随者变成领导者。 ”李东生说。

标题:“李东生:做国际化“长征”路上的领先者”

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